Het artikel behandelt de ‘techniek’ van het maken een causal diagram. Het behandelt die techniek in het kader van het zoeken naar de ‘angel’ van een hardnekkig verandervraagstuk.

Er falen aanzienlijk meer veranderingen dan dat er slagen. Bij evaluaties van en advisering over moeizame verandertrajecten blijkt dat veranderaars vaak te snel en teveel nadruk leggen op interventieplannen en interventies. Sommige veranderaars dragen meteen oplossingen aan: ‘ons product is uw probleem’. Anderen besteden tijd aan een diagnose, maar vertalen vervolgens alle symptomen één op één naar interventies. Bij beide benaderingen ontbreekt het zoeken naar onderliggende patronen die aan de symptomen ten grondslag liggen, het bedenken van een verander- strategie die daar beweging in kan brengen en het communiceren daarover met betrokkenen. Er is sprake van een gat tussen diagnose en interventieplan. Men is in zekere zin bezig met gokwerk.

Deze omissie is extra schadelijk als problemen van een organisatie complex en persistent zijn: de lijst van symptomen is dan meestal lang en wordt doorvertaald in een even lange lijst van interventies. Juist deze veelheid leidt tot onderlinge concurrentie tussen interventies zowel in termen van werkingsprincipe (een machtsaanpak en een leeraanpak gaan bijvoorbeeld niet goed samen) als in termen van middelen (tijd, geld, aandacht). Die concurrentie komt het succes niet ten goede.

Het artikel zet uiteen hoe het maken van causale diagrammen – een instrument uit de systeemdynamica – van dienst kan zijn om deze valkuil te vermijden. Het geeft zeven technische vuistregels voor het maken van zulke diagrammen en legt uit hoe die werken. Enkele processuggesties worden aan het eind hier nog aan toegevoegd.

De tekst is complementair aan een ander artikel dat vooral ingaat op hoe je interactief werkt met dit soort diagrammen – ongeacht de techniek ervan. Een kort en bondage samenvoeging van beide artikelen is beschikbaar in het engels.

Het artikel was genomineerd voor de Professionele Publicatie Prijs 2003 van de ROA.